На самом деле, после подробного общения с участниками тренинга “Как удвоить продажи в малой типографии?” выяснилось две вещи:

1. Маркетинг решает.
А на поток входящих клиентов нужны грамотные профессиональные продажники, способные не только предоставить клиенту нужные ему услуги, но и стать клиенту “другом” и консультантом.
Я умышлено поставила кавычки на слово “друг”, так как выяснилось, что многие классные менеджеры активных продаж всерьез страдают от “дружеских” звонков в половину седьмого утра и без пятнадцати двенадцать ночи.

Такая обратная сторона доверия клиента продавцу.

2. Отсюда, возникает следующия, важная для типографии задача:
передача новых, обработанных клиентов support-продажнику.

В задачу support-продавца (его можно называть по разному, но по моему мнению, именно такая формулировка наиболее точная) входит:
– принять уже обработанного клиента от менеджера активных продаж;
– перезвонить ему через 2–3 дня после осуществления заказа на предмет: все ли в порядке и нужно ли что-то еще?
– вести клиента после 1й продажи;
– узнавать потребности клиента постоянно (не забрасывать его ни в коем случае);
– в течении 1го месяца после 1й покупки заключить с клиентом хотя бы одну сделку, даже небольшую (задача: привязать клиента).
Причем, в идеале, не упустить хотя бы 5 из 10 пришедших клиентов. Так как входящие клиенты часто оказываются “одноразовыми”. Вплоть до того, что: “был проездом из Саратова, заскочил буклетики напечатать…”;
– не упустить клинта к конкурентам, а значит:
     1. обеспечить и проконтролировать выполнение заказа на ять. Дать клиенту уверенность в том, что все будет сделано в срок и качественно.
По отзывам участников, выходит, что для обеспечивания таких гарантий для клиента, нередко приходится перерабатывать и уходить с работы в 21, 22 вместо стандартных 18:00.
     2. постоянно выяснять не только потребности клиента, но и возможные (непроговоренные) причины его недовольства вашей работой.
     3. вникнуть в бизнес клиента и совместно работать на его улучшение и увеличение прибыли.

Перед участниками тренинга “Как удвоить продажи в малой типографии?” в первую очередь стояла задача найти классных support-продажников.
То есть тех, кто будет ответственно и эффективно вести уже полученных (благодаря рекламе и работе активного продажника) клиентов.

Где таких искать? Как привлечь? Как замотивировать на качественную работу?

Как я уже не раз говорила:
создайте свой профиль кандидата! Получите целостную картинку, кто именно вам нужен! Это – добрая половина всего процесса найма вашего сотрудника.

Без профиля кандидата (который равносилен подробной карте, на которой вы четко видите куда именно вы собираетесь прийти и как именно вы будете туда добираться) – вы плутаете вслепую и в итоге получаете совсем не тех, кто принесет прибыль в вашу компанию.

К примеру, один из директоров типографий предпочитал нанимать на должность support-продажника – исключительно блондинок. Ну нравились ему блондинки! Зато “блондинки” не нравились клиентам, ибо для клиентов цвет волос и миловидность, почему-то не являлись приоритетным фактором. Им подавай внимательность к их персоне и к их заказу, качество продукта и выдержанные сроки, в общем те вещи, которые мало зависят как от цвета волос, так и размера груди support-менеджера.

В итоге, после того, как мы с одной из участниц составили профиль нужного ей support-менеджера, выяснились следующее:

Нужны люди, которые уже имеют такие личностные качества как:
– внимательность к клиентам и мелочам;
– терпеливость;
– ответственность;
– будут работать пока не будет сделано, а не до конца рабочего дня. В идеале: “спать спокойно не буду, если знаю, что не закончила вот это дело, не позвонила Марьи Ивановне как обещала, не проконтролировала процесс и т.д.”;
– заботливость! – отличительное качество!
– потребность в безукоризненно выполненной работе;
– безконфликтность;
– обучаемость;
– способность вызывать доверие.

То есть, мы не готовы брать на себя роль психологов и обучать сотрудников подобным навыкам. Нам нужны люди, которым это _уже_ свойственно. От природы. 

Картинка кандидата получилась вот какая:

Наш идеальный сотрудник на должность support-менеджера – женщина, возраст от 40 и выше, мать (в идеале имеет больше, чем одного ребенка). Опыт в продажах, а тем паче, опыт продаж в типографии вовсе не обязателен.

Что важно?
Важно то, чтобы эта женщина привыкла вытирать сопли, заботиться о своих чадах, о том, чтобы те были накормлены, обуты, одеты. Которая знает, что такое не спать всю ночь, переживая, когда ребенок болеет или уходит гулевать на всю ночь. Которой свойственно быть мягкой и терпеливой, которая пережила все этапы взросления ребенка, начиная с младенческих оров и заканчивая трудным периодом у подростков.

Как искать и чем привлекать?
Привлекать проще простого, ведь сегодня достаточно непросто найти работу женщине, старше 35 лет, без перспективного опыта работы.
А значит:
– в вакансии обязательно указываем возраст: от 35 лет и выше.
– упираем на стабильность компании, на белую зарплату и социальный пакет.
– обязательно указываем, что опыт работы в продажах не обязателен.
– неплохо бы намекнуть на дружный коллектив и вменяемое начальство.
– зарплату тоже необходимо писать, лучше всего в формате: от и до.
Те кандидатки, которые нам требуются, очень любят помогать своим подросшим детям в этой сложной и непростой жизни. Поэтому, кстати, возможно стоит пересмотреть вашу денежную мотивационную схему, добавив весомую часть к окладу и заметно снизив проценты.
– если продолжать говорить об удобстве и привлекательности работы, то вполне стоит упирать на близость работы от дома. В идеале, начать активный поиск кандидаток в своем районе.
– а еще, в поиске таких кандидаток могут помочь ваши же сотрудники. У них у всех есть мамы, а у мам есть подруги. Так что, ваша задача: ненавязчиво замотивировать ваш персонал на привлечение нужных вам кандидаток. И в первую очередь, замотивировать не денежным вознаграждением, а, скорее, удобными условиями работы.

Самое интересное выяснилось в конце работы над профилем и уже после того, как мы разработали методику поиска таких кандидаток:

На данный момент, у участницы тренинга, для которой мы и создавали предварительные шаги по системе поиска и найма качественных кандидатов, в отделе работали:

1. Молодая, 19–летняя блондинка . С ней планировали расставаться в ближайший понедельник из-за отзывов клиентов.

2. Молодой парень, не старше 25 лет. О нем участница тренинга сказала следующее: “неплохой парнишка, но все никак не разберется в работе… пока не знаем, что с ним делать…”

3. Женщина 42 лет, мать 2их взрослых детей, которая приезжает на работу из Митино в Измайлово.

4. Женщина 45 лет, мать взрослого сына, но, живущая неподалеку.

Работой последних 2х сотрудников, руководители типографии были довольны полностью.

___________________________

Что же касается моей работы с участниками тренинга в целом, то, к сожалению, было существенное ограничение по времени (всего 2 часа), но я очень довольна.
За это, короткое в сущности, время мы, с одной из участниц, проделали хорошую работу.
Кроме того, что участница поняла, кто именно ей требуется на вакантную должность и как рассчитывать эффективность работы такого сотрудника, мы успели разработать основные методы поиска и привлечения нужных кандидаток.
Жалко, конечно, что мы не дошли до проработки вопросов для собеседования и конечной оценки кандидата, но качественная проработка всего вышеперечисленного – задача целого тренинга, вдобавок, 3хдневного.  

Отзыв участницы на мою методику был снят на видео, так что, на этой неделе я надеюсь получить обрезанный кусочек и выложить его в общий доступ.

________________________________
Дополнительные материалы:

1. О тренинге «Найм Звезд Продаж!»; Программа тренинга; Отзывы участников.
2. Флешмоб «Найми Звезду Продаж за 2 недели!» – аудиозапись 1го, вводного занятия – 3х шаговый процесс найма кандидатов!
3. 3 шага найма продажника (шаг 1 – создаем профиль кандидата) – обзорная статья на тему.

____
Сайт: www.hrsecrets.ru
Блог: www.hrsecrets.wordpress.com

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей  работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. 

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. 

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;
- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;
- должностные инструкции;
- план собеседования;
- подготовленные заранее для собеседования вопросы;
- комплект бланков для записи ответов претендентов;
- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;
- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический.  Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.  

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

http://psyfactor.org/personal/personal17-10.htm

Майкл Т. МакГапли

Сделав эскиз письма описания работ, вы должны иметь конкретное представление, — какого вида умения и способности вы ищите. Теперь пора начинать разрабатывать «меню» кандидатов, из которого вы должны выбирать.

В этой главе мы рассмотрим некоторые практические способы разработки этого меню кандидатов с разумными затратами и некоторые основные факторы, необходимые вам для того, чтобы сузить меню до нескольких претендентов.

Однако помните, что выбор критериев, когда он отражен в письме описания работ, — является предметом ревизии. Они могут претерпеть сильные изменения в соответствии с теми возможностями, которые может вам предоставить современный рынок рабочей силы.

Способы поиска кандидатов

1. Сеть.

Как вы, вероятно, знаете из опыта собственных поисков в недалеком прошлом, самый продуктивный метод найти хорошую работу — это закинуть сеть среди друзей и знакомых в отрасли или регионе, хитро (но не очень хитро) распространяя слух, что вы ищете работу.

Сеть в равной степени полезна и сейчас, когда вы являетесь нанимающей стороной. Высылая приглашения людям, которых вы знаете в вашей области, вы во многом увеличиваете шансы найти подходящих людей, обладающих знаниями, которые придут с известными рекомендациями и документами об образовании. (Может даже случиться, что люди, у которых вы попросите рекомендации, сами являются свободными, чтобы иметь возможность присоединиться к вам.)

Закидывая сети на кандидатов, не останавливайтесь на людях, которых вы знаете. Первые визиты — только первый шаг. В ваших первоначальных визитах при «забрасывании сети» задавайте два типа вопросов:

•  Кто из их знакомых в области торговли (или других умений, относящихся к маркетингу) ищет приложение своим возможностям? Независимо от того, имеют ли они возможность дать вам имена потенциальных кандидатов или нет, — продолжайте спрашивать.

•  Есть ли кто-нибудь еще, кто, как они полагают, мог бы также дать некоторые рекомендации? (Если они скажут да, выясните, можно или нет упомянуть их имя, когда вы выйдете на контакт с указанным ими человеком.)

Как вы видите, сеть потенциальных новых работников фактически во многом похожа на сеть для составления списка клиентов, как это было описано в первой части этой книги. Многие из обсуждаемых техник (и информационных источников) в равной степени полезны, когда вы забрасываете сеть, чтобы найти хороших торговцев.

Между прочим, некоторые люди, с которыми вы будете разговаривать при поиске, может быть, захотят поработать в качестве «контролеров на предмет реалистичности», обеспечивая вас обратной связью о том, насколько уместно и имеет ли отношение к реальности ваше письмо описания работ. Не каждый сможет тратить свое время, обсуждая его детально, — но большинство с удовольствием будет отвечать на вопросы.

Кто и где попадется в сети — зависит от специфики вашей области или отрасли, но вот несколько общих начальных пунктов:

•  Люди, с которыми вы работали раньше, перед тем как уйти на собственную работу.

•  Люди, которых вы знаете из профессиональных ассоциаций, то ли региональных, то ли национальных.

•  Люди из других гражданских или религиозных групп (при условии, конечно, что вы не работаете в слишком специализированной области).

•  Поставщики вашего нового бизнеса. Например, если вы производите продукт, а затем имеете дело с различными снабженцами (которые, возможно, хотят уйти из специализированных отделов своей фирмы в розничную торговлю офисным оборудованием, ищут перемены или могут познакомить вас с другими, кто знает больше об этой области) — они могут оказаться вам полезны.

•  Банковские служащие могут оказать вам услугу, хотя они не всегда имеют возможность говорить свободно из-за интересов клиентов, пользующихся доверием.

•  Преподаватели и инструкторы, которые работают в вашей области. Начинайте с вашей школы, но не смотрите учреждения возле места, где вы в данный момент располагаетесь.

•  Ваши лучшие конкуренты. Узнайте имена людей, занимающихся продажей и маркетингом в организациях конкурентов, потому что этот народ может как раз сейчас быть готовым перейти в меньшую компанию, где они увидят больше благоприятных возможностей и лучшее будущее. Учтите также всех продавцов, которым позволили уйти из этих компаний. Причиной может послужить корпоративный метод сокращения штатов, а вовсе не их способности. Это может даже значить, что они были настолько компетентными, что кто-то сверху попросту выжил их.

•  Другие успешные маленькие компании с подобным продуктом могут тоже быть источником обученных, целеустремленных продавцов, которые хотят попытать счастья в новом деле.

•  Даже суперзвезды вашей профессии — люди, которых вы не знаете лично и о которых только слышали или читали, — часто могут быть заинтересованы попасть в вашу сеть. Прежде всего, они могут прельститься надеждой, что вы ищите их для совета. Кроме того, они могут оценить удобный случай саморекламы и отплатят за это благожелательностью. Они также могут напутствовать вас и разрешат воспользоваться их авторитетом.

2. Позвольте кандидатам найти вас.

Раз уже вы начали процесс забрасывания сети — пусть он работает обоими путями. Вы только начинаете искать путь к хорошим кандидатам, но они тоже начнут искать свой путь к вам, через те же самые сети.

Как только вы начнете процесс забрасывания сети, распространится слух, и искатели работы начнут вас посещать. Имейте фильтрующее описание того, что вы ищите, вместе с перечнем квалифицирующих вопросов. Это поможет вам отсортировать тех, у кого высокий потенциал, от тех, кто не совсем подходит. Несмотря на то, что вы не хотите отвергать кого-либо слишком быстро, все же наиболее эффективно для обеих сторон, если вы сможете отсеять неподходящих кандидатов, прежде чем они или вы потратите зря необходимое время или усилия. Анализ, который вы провели при подготовке письма описания работ, должен дать вам материал для этих квалифицирующих вопросов.

Но не будьте предубежденными, — кандидаты могут подсказать вам то, что действительно стоит искать. Будьте особенно открытыми к кандидатам, которые имеют силу позвонить вам и присутствие духа задать полезные, убедительные вопросы. Это две основные способности эффективных продавцов. Хотя эти кандидаты могут казаться первоначально неподходящими по профилю, который вы ищете, слушайте: они могут открыть вам другие навыки или области опыта, которые помогут удовлетворить ваши потребности. Другие потенциальные клиенты могут найти путь к вам на основе собственного поиска или откликнуться на рекламу, которую получили вы, ваш продукт или услуга. Хотя визиты следуют порой с неожиданной стороны, будьте готовы к новым возможностям, которые они могут открывать. Опять же, тот факт, что эти люди имеют смелость позвонить, — является хорошим индикатором того, что у них достаточно энергии, энтузиазма и намерения преуспеть с вами.

3. Размещение объявлений о работе.

Объявления, конечно, стоящая попытка, но оно открывает вас миру и мир может наводнить вас ответами — и только немногие из них будут отвечать вашим потребностям.

В каких изданиях объявлять, зависит от ваших уникальных обстоятельств. Например, если вы ищете продавца, чтобы помочь расширить садово-снабженческий магазин или чтобы обслуживать коммерческий строительный рынок, — вероятно, не следовало бы платить за то, чтобы разместить объявление в национальном садоводческом журнале. С другой стороны, если вы даже и купили эфирное время на местной радиостанции, лучше искать коммерческого директора через национальный профильный журнал.

Предположим, вы живете в городе средних размеров (скажем, от двухсот до пятисот тысяч жителей) и хотите дать рекламу о том, что вам нужны первые продавцы. Продукт не настолько специфический, чтобы вам нужно было использовать торговый (профессиональный) журнал. Вы решаете поместить объявление в местной газете. Должно ли это быть классическое объявление (которое относительно дешево разместить) или отдельное объявление на первой полосе газеты (стоящее, вероятно, несколько сотен долларов)?

Учтите другой вопрос: Какой день самый лучший для выхода вашего объявления — воскресенье или другой день недели? Ответ во многом зависит от местных обычаев. Наблюдайте, что делают другие. Как общее правило — воскресная газета будет наилучшей, поскольку она достигает самого широкого круга читателей; кроме того, в воскресенье у людей больше времени читать объявления — и откликаться.

Выход в прессе классического объявления — это выстрел из пушки. Вы стреляете в темноту, поскольку не будете сильно вдаваться в детали, и отвечающие будут стрелять обратно в темноту, и многие из них не достигнут цели.

Хорошее большое (в рамочке) объявление может задержать взгляд людей, у которых нет необходимости менять работу и они не тренируются в способностях быть самыми лучшими кандидатами. Большое объявление в рамке даст вам также наилучшие благоприятные возможности описать детальнее то, что вы ищете.

Для примера проверьте любую воскресную газету большого города. Обратите внимание на то, что некоторые названия компаний рекламируются открыто, тогда как другие играют втемную, собирая ответы в почтовый ящик и, возможно, в мусорную корзину. В большинстве случаев эти объявления размещаются в разделе «найм» или в классифицированном разделе — хотя они и относятся к типу больших (в рамке, с большим шрифтом) — потому, что именно здесь их просматривают искатели работы.

Чтобы выделиться из общего ряда объявлений о работе, сделайте стиль объявления оригинальным (ни в коем случае не стандартные фразы, которые обычно используют в объявлениях о работе). Описывайте точно тот тип человека, который вам нужен, и координаты вашей компании.

Составляя список ваших требований, подумайте еще раз о том, что вам действительно нужно. Например, это конкретная и реальная необходимость или только стенографический (и не обязательно точный) способ описания определяющих умений и качеств? Если да, тогда вот список этих умений, который может включать: «легко обучаемый», «способность вобрать в себя техническую информацию в области здравоохранения», «способность хорошо взаимодействовать со старшим менеджером», «способность использовать базы данных в области как техники, так и бизнеса для управления маркетингом».

Для этого типа объявлений (или любых других) у вас есть несколько вариантов получения ответов. Вы можете включить почтовый адрес для ответов — вашего офиса или абонентский почтовый ящик.

Если вы смелы и хотите получить перечень кандидатов очень быстро, поместите ваш рабочий номер телефона в объявлении и скажите, что вы будете у телефона в определенное время с этого воскресенья и один или два вечера на неделе, скажем, с 6 до 9. Если есть настроение, вы можете попросить их прислать резюме или принести резюме на первую встречу.

Вот модель объявления для найма на работу — обработайте его. Оно было предложено моей женой Сьюзан, бывшим исполнительным консультантом по исследованиям. Оно кажется довольно простым, но содержит достаточное количество «кодовых слов», используемых охотниками за головами.

«Небольшая, быстро растущая, агрессивная компания компьютерных услуг ищет коммерческого представителя с умениями, включающими_____,_____и_____. Мы предлагаем работу в динамичной команде со своим окружением и растущим потенциалом, и ищем кого-нибудь, имеющего документ, отмечающий успехи в этой или связанной с ней области. Зарплата плюс комиссионные. Ответы направлять по адресу:_______».

Это кажется слишком общим, но наличие ключевых слов обеспечивает выявление интереса только со стороны нужных людей. «Маленькая, но быстро растущая», (имеется удобный случай движения наверх, если вы присоединитесь к нам); «агрессивная» (готовься работать очень много, чтобы поддержать остальных); «динамичная» (нет суровых иерархических и бюрократических процедур; если вам нужна книга правил по работе, не беспокойте нас, потому что мы хотим, чтобы кто-то помог нам создать компанию, идущую своим путем); «окружение команды» (пожалуйста, не типа «одинокий волк» или «примадонна»); «растущий потенциал» (если вы приклеены к колее, в которой сейчас находитесь, мы можем предложить вам шанс расширить ваши умения; это может также означать, что деньги на старте не будут ослеплять, — но, если вы хороши в работе и мы процветаем, значит, будете процветать и вы); «документ, отмечающий успехи» (мы ищем победителей; может также значить, что, если у вас еще нет этого великолепного документа, мы все-таки выслушаем вас, если вы сможете убедить нас в вашем потенциале).

4. Позвольте рекрутским фирмам искать вас.

Основная сложность в случае привлечения фирм — «охотников за головами» — это стоимость их услуг. Подсчитайте плату такой фирме — около 30 процентов жалованья первого года нового сотрудника плюс издержки. Эти 30 процентов обычно уходят из вашего кармана заранее: это не что-то, что вы можете списать на кандидатов, которых вы в конечном счете наймете.

Но и преимуществ много. Прежде всего, поисковые фирмы с репутацией обычно дают гарантию: если человек, которого вы наймете по их рекомендации, уходит (или увольняется) в первые шесть месяцев или около этого, — они или возместят оплату, или, чаще, найдут вам замену без дополнительной оплаты.

Рекрутские фирмы обычно делятся на две категории: фирмы «приглашенных» и фирмы «случайность».

Как следует из названия, фирмы приглашенных запрашивают своих кандидатов заранее. Обычно они ориентируются на должностных лиц и управляющих, зарабатывающих в год от 50—70 тысяч долларов или около этого (хотя это может меняться в зависимости от области и отрасли). Фирмы приглашенных благозвучно именуют себя «поисковыми консультантами».

Фирмам «случайность» платят, если только они найдут кого-нибудь подходящего.

И «приглашенным» фирмам, и фирмам типа «случайность» хочется содрать с вас примерно 30 процентов оцененного ежегодного дохода поступившего на работу кандидата, хотя в некоторых случаях есть возможность поторговаться.

Хотя гонорар охотникам за головами кажется высоким, оценим его такими факторами:

•  Вы экономите время. Пригласив поисковую фирму, вы вольны заниматься своими делами вместо того, чтобы бегло просматривать резюме и производить интервью бесчисленных кандидатов.

•  Вы увеличиваете вероятность получить необходимых людей с первой попытки. Поисковые фирмы опытны в подборе людей на работу, тогда как ваш опыт лежит в другой области. Если вы ошиблись, пройдет несколько месяцев, и все станет понятно. При этом, если вы ограничили испытательный срок, спокойно можете встречать долги по комиссиям от ожидаемых продаж, и даже судебный процесс о любой причине. Его вполне может выиграть хороший юрист. А заплатит фирма-рекрутер.

•  Ваши наибольшие преимущества заключаются в выполнении нужных работ. В качестве части услуг хорошие фирмы — «охотники за головами» предлагают полный предварительный анализ вашей деятельности. Работая с вами, они помогут вам определить потребности, требующие удовлетворения. (Ваше письмо описания работ начинает этот процесс, но эксперты поисковой фирмы могут продолжить его дальше.)

•  Ваши дополнительные преимущества заключаются в получении индивидуально подобранного для вас работника. Поисковые консультанты видели тысячи лиц с обеих сторон и имеют хорошо отточенное чувство того, какая подобранная личность будет, а какая не будет работать. Например, если они чувствуют, что вы — смелый, духовно раскрепощенный предприниматель со стилем управления «сядь в самолет», они должны уберечь вас от найма — вопреки резюме — чрезмерно ориентированного на безопасность человека.

•  Многие поисковые фирмы специализируются на одной или нескольких областях — таких, как электроника, строительство, транспорт, гражданское право, маркетинг и так далее. Это означает, что вы не должны указывать им на основных игроков в вашей области. Они уже настроены и, вполне вероятно, лучше вас знают, кто есть кто и кто ищет перемен. Они могут также иметь кипу резюме в картотеке (или компьютере), что сокращает требуемое для поиска время. И, если у вас уникальная потребность, они знают, где начинать закидывать сеть. Если вы работаете в специализированной области (например, проектирование программного обеспечения), «охотник за головами», у которого эта специальность на прицеле, может быть наилучшим решением для всех ваших проблем.

Ищите не «самое лучшее», — а самое лучшее для вашей ситуации

Если вы начинающая компания, основательно ищущая менеджера по продаже или старшего продавца, вы, вероятно, будете искать кого-нибудь по крайней мере с верительной грамотой, которая может быть:

•  Заверенным документом о работе в начинающей компании, и расширении ее. Вы хотите кого-то, кто уже успешно делал это по крайней мере один раз. Вы не можете позволить себе взять человека, который начнет учиться так, как это делали вы.

•  В идеале, этот заверенный документ будет включать сведения о похожем продукте, росте его продаж с нуля до некоторой приличной цифры за достаточно короткий промежуток времени — по крайней мере, пару лет. Это необязательно должен быть продукт, даже отдаленно похожий на ваш, но это должен быть новый продукт, и он должен быть в той же самой базовой области: продукты для потребителей, электроника и так далее. Запись об успехах личности как менеджера продаж для начинающей косметической фирмы может не быть свидетельством способности сделать то же для новой консультационной компании или изготовителя медицинского оборудования и наоборот.

Специалист, сделавший карьеру на подъеме начинающей фирмы до уровня большой, стабильной компании, может не согласиться на переход к хрупким новым действиям, где он или она опять испытает недостаток не только в чувстве стабильности, но также и в премиях, поддержке и другим льготам, которыми он или она обычно пользуются.

Выводы

Раз уж у вас есть чувство того, какую работу вам нужно выполнить и какие умения и способности вы ищите, ищете кандидатов через такие каналы:

1. Забрасывание сети.
2. Позвольте кандидатам найти вас (обратная сеть).
3. Размещение объявлений о работе.
4. Предоставьте поиски фирмам — «охотникам за головами».

Источник: Майкл Т. МакГалли. Основы эффективных продаж. Пер. с англ. – К.: «София», 1997

http://www.uhr.ru/index/rule/personnel_employment/5683,0.html

Эта статья написана двумя людьми, именно потому она будет Вам наиболее интересна: HR директором, который многократно искал людей на эту должность для разных компаний и занимался системой мотивации, адаптации и так далее, и человеком, который руководил сбытом продукции на территории Урал и Сибирь с миллионными (в долларах) оборотами. Так что статья отражает взгляд на одну и ту же проблему с разных сторон.

Руководитель отдела сбыта – человек, который может существенно и очень существенно повлиять на судьбу сбыта компании, а это ведь, в конечном счете, и есть результат бизнеса.

Руководитель отдела продаж – это Бог Шива, который должен быть, если правильно помню, многоруким:

- он должен и управлять людьми

- и набирать персонал, а «продажников», как мы могли убедиться в предыдущих статьях очень нелегко

- мотивировать их, а они капризны (в хорошем смысле) и спрос на рынке сейчас на них очень велик, а значит остро стоит тема борьбы за кадры и удержания

- он должен в сложных случаях сам подключиться и ершить сложную проблему с ключевым клиентом

- специально ставим на последнее место, чтобы вас слегка шокировать – самое главное – он должен определять стратегии сбыта и дистрибуции, от которых зависит и все остальное.

Наконец… Он активно взаимодействует с руководителями всех ключевых подразделений, а потому должен быть великим дипломатом и манипулятором (в хорошем смысле слова) одновременно.

То есть найти и правильно оценить такого великого человека – задача сверхсложная, а удержать и правильно мотивировать – еще сложнее.

Поиск

Искать таких людей сейчас довольно сложно, потому что рынок труда востребует таких специалистов высокого уровня в достаточно большом количестве, а многие просто не ищут от добра добра. Поэтому давайте мы рассмотрим два основных способа посика таких специалистов вместе с их (то есть способов) плюсами и минусами.

Поиск извне. Рассмотрим отдельно.

В данном случае можно порекомендовать обращаться в агентства хорошего уровня, размещать рекламу в прессе, которую часто читают люди такого уровня (например, в газете «Коммерсант»), также неплохо по этой вакансии будет работать сайт www.headhunter.ru, особенно, если вы оформите подписку и будете сами рассматривать резюме тех кандидатов, которые разместили свое резюме. На этом поиске не стоит экономить и желательно использовать сразу несколько источников поиска, но вот более, чем в два агентства мы бы не рекомендовали обращаться, потому что тогда у них будет снижена мотивация работать именно по вашей вакансии. Постарайтесь исходить не из количества кандидатов, а из их качества.

Вовсе не обязательно требовать опыт именно на том же сегменте рынка, где работаете вы. Это стоит делать только в том случае, если вас очень сильно интересуют связи или вид бизнеса уж очень специфичен (тяжелое оборудование, сырье, медицина, фармацевтика Rx).

Оценка

На основании огромного опыта набора и оценки руководителей отделов продаж в различных регионах и даже странах СНГ предлагаю вашему вниманию две таблицы – общие компетенции и инструменты их оценки (то есть каким должен быть человек как личность) и специальные компетенции (то есть основные навыки и инструменты их оценки)

Адаптация

Адаптации руководителя отдела продаж нужно уделить особое время и внимание. Мы бы предложили обязательно включить в нее следующие составные части:

- полное и подробное знакомство с продуктом, его маркетинговой спецификой и стратегиями продвижения

- знакомство с руководителями своего и высшего уровня

- знакомство с коллективом, причем очень хорошо будет, если менеджер по персоналу даст комментарии по людяым, а также будет предоставлена история продаж каждого сотрудника

- знакомство с системой дистрибуции и логистики

- знакомство с производством (если оно есть)

- знакомство со всей принятой и нормативной документацией, аткуальной для отдела продаж

Мотивация

Несколько основных моментов, которые помогут сделать материальную и нематериальную мотивацию руководителя отдела продаж наиболее результативными:

- Привязка вознаграждения к результату, заметная доля переменной части заработной платы, которая стимулирует к реальным продажам. В отличие от торгового представителя здесь стоит использовать не только показатели оборота, но и прибыли, соблюдения ассортиментной линейки, бюджетирования.

- Очень важно, чтобы у сотрудника был прозрачный, понятный ему бизнес план отдела, причем для руководителей отделов продаж, как правило, очень важно, чтобы они сами принимали участие в его формировании, а не получали в готовом виде сверху.

- Хорошо, если система премирования учитывает не только количественные бизнес показатели, но и показатели маркетинговой и менеджерской успешности

- Всегда сотрудник должен знать о системе оценки результатов и материальном стимулировании до того, как эта система введена

- Возможность выделения и оценки индивидуального результата подразделения (как с точки зрения выплаты бонусов, так и нематериального стимулирования (дело в том, что иногда в компании существует несколько отделов продаж и их результативность реально не разделена)

- В связи с тем, что многие руководители отделов продаж амбициозны и это так и должно быть, для них будут эффективны различные торговые конкурсы, номинации, награды, публичное признание и тому подобное, но только не индивидуальные, как для торговых представителей, а и коллективные, то есть для всего отдела или группы . Эта тема практически неисчерпаема и может быть материалом для отдельной статьи или даже книги

Ключевые показатели результативности (KPI). контроль

Три основные сферы ключевых показателей результативности:

- достижение количественных целей (они формируются при составлении бизнес плана и могут включать самые разные показатели, здесь стоит обратиться к стандарам бизнес планирования компании)

- эффективность менеджмента персонала

- индивидуальные маркетинговые цели

В Приложении приводим пример таблицы целей для руководителя регионального отденла продаж

Развитие, обучение, перспективы карьерного роста

Обучение – только тренинг. В управлении продажами от знания до навыка – дистанция огромного размера, лучше, если тренинг адаптирован к специфике работы и есть возможность разобрать конкретные деловые ситуации: это более полезно для дальнейшей работы, да и с точки зрения мотивированности сотрудников гораздо более эффективно.

Перспективы – очень сомнительные, только профессиональный и денежный рост, так как выше только директор по продажам или коммерческий директор. Потому и стоит уделить максимум внимания профессиональному росту и росту возможности заработка. Также для многих важна самостоятельность и чувство собственной значимости при принятии решений.

Типичные ошибки

- Это одни из самых амбициозных людей – надо больше самостоятельности и статусных моментов

- Нет профессионального роста – и так все хорошо делает – происходит эмоциональное» выгорание, теряется кураж и интерес к работе. Учите, давайте что-то интересное, пищу для ума, даже когда это не играет большой роли для краткосрочных результатов

- Мало контроля – излишний контроль – плохо и то и другое, стоит чередовать различные типы контроля

- Оклад, нет переменной части или она очень маленькая – теряется заинтересованность в результате

- Нет оклада, только бонусы (или оклад очень мал) – теряется управляемость

- Ошибки при оценке (см. таблицы и сделай наоборот) – используйте инструменты, проверенные опытом

Мы рассмотрели основные моменты. На самом деле, работа по оценке, мотивации, управлению руководителями отдела продаж – это целая песня. Стоит уделить этой вакансии особое внимание, потому что она может играть ключевую роль в успехе бизнеса вашей компании.

 http://www.kpg.ru/training-center/index.php?pageid=301&mainmenuid=7&page_key=page

старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova &Ltbedeva, г. Москва,

Дмитрий Болдогоев,

тренер-консультант, KPG Training Center,, г.Москва,

Менеджер по маркетингу

Говорят, «маркетинг создан для того, чтобы заставить людей покупать то, что им не нужно». Конечно, это не совсем так. Многие важные и полезные товары доходят до потребителя только в результате хорошей работы маркетологов. В этом заключается социальная роль менеджера по маркетингу. Для компании он – одна из ключевых фигур, которая определяет успех ее сбытовой политики.

Перед тем, как продавать, надо создать концепцию продвижения, образ товара или услуги, выбрать рекламную и промоушн-политику. Кроме того, нужно определить, на кого должна быть направлена активность, т. е. целевую группу. Если ошибешься с маршрутом в начале дороги, то точно окажешься не там, где хотел. Причем, чем быстрее будешь идти, тем дальше уйдешь не в ту сторону. Так что при неправильном маркетинге даже самый лучший отдел продаж не сможет полностью исправить ситуацию. Поэтому уделите огромное внимание подбору человека на должность менеджера по маркетингу. Рассмотрим несколько основных вариантов этой позиции.

1. Менеджер по маркетингу в одном лице или руководитель отдела маркетинга

Этот человек – ключевая фигура в бизнесе. Он должен обладать навыками работы во всех сферах маркетинга, а также бизнес-планирования и управления людьми. Он тесно и активно взаимодействует по горизонтали, поэтому должен быть прекрасным дипломатом, умеющим увязать воедино интересы разных подразделений и ориентированным на результаты компании в целом.

2. Маркетинг-аналитик

Ключевые качества для него – аналитическое мышление, усидчивость, высокая способность к монотонной работе. Желательно, чтобы этот сотрудник имел экономическое, финансовое образование и был готов к тому, чтобы много работать с цифрами.

3. PR-менеджер

Факторы успеха «пиарщика» – коммуникабельность, умение и желание выступать перед большой аудиторией, способность подогревать интерес слушателей, навыки и успешный опыт написания статей, креативность, умение писать «Джинсу», т. е. давать скрытую рекламу, а также связи в СМИ.

4. Маркетолог, занимающийся продвижением – организацией промоушн-акций

Креативность и организаторские способности, ориентация на результат, хорошие навыки продаж и понимание потребностей целевой аудитории – вот залог успеха для того, кто занимает эту позицию.

5. Менеджер по рекламе

Необходимы креативность, знание правил формирования рекламы, желательны литературные и художественные способности, навыки медиа-планирования, бюджетирования рекламы, хорошее знание медиа-рынка, а также очень важны связи в СМИ, в том числе телевидении, в специальных агентствах.

6. Product Manager – менеджер по продукту или продуктовой группе

В первую очередь требуется глубокое знание продукта, как правило, специальное образование в сфере, близкой к нему, аналитические и презентационные способности, умение или навыки обучения торгового персонала.

Поиск

Для каждого из специалистов по маркетингу наиболее эффективны свои способы поиска и подбора. Предлагаем воспользоваться следующими рекомендациями:

Оценка

Для примера предлагаем рассмотреть профиль компетенций руководителя отдела маркетинга (см. прил. 1), а также оценочную таблицу (см. прил. 2). С ее помощью можно выявить общие компетенции кандидата. Для определения же специальных компетенций рекомендуем обратиться в соответствующее агентство, либо эту функцию должен взять на себя коммерческий или генеральный директор.

Адаптация

При адаптации основное внимание стоит уделить тому, чтобы новый сотрудник:

- изучил продукцию или услуги компании;

- узнал о политиках продвижения и рекламы;

- познакомился с ключевыми сотрудниками, с которыми будет взаимодействовать;

- познакомился с коллегами в отделе, узнал структуру его работы.

Кроме того, необходимо обеспечить новому сотруднику (если это руководитель) позитивный внутренний PR среди начальников смежных подразделений. Остальные адаптационные мероприятия традиционны: представление, введение в корпоративную культуру, систему ценностей и т. п.

Мотивация и показатели результативности

Ключевыми элементами мотивации маркетологов могут быть следующие:

- профессиональный рост, повышение квалификации, расширение полномочий;

- зависимость размера вознаграждения от результатов бизнеса и конкретных программ по продвижению;

- предоставление возможности действовать самостоятельно, проявлять креативность;

- значимость отдела маркетинга в восприятии сотрудников компании;

- индивидуальная мотивация в соответствии с картой мотиваторов.^*

^{Результативность работы отдела маркетинга, следовательно, и его руководителя, может быть определена по следующим показателям:}

^{- узнаваемость бренда;}

^{- итоги проведения фокус-групп;}

^{- изменение объемов продаж в рамках проведения рекламных и промоушн-акций;}

^{- удовлетворенность сотрудников отделов продаж поддержкой маркетологов;}

^{- знание продукта сотрудниками отделов маркетинга и продаж.}

^{Это наиболее типичные варианты. Безусловно, в зависимости от специфики бизнеса KPI и точки контроля могут меняться.}

^{В содержание}

^{В авторской рубрике Светлана Иванова рассказывает о менеджере по маркетингу и всех направлениях его деятельности.}

^{Приложение 1}

^{Кадровая заявка на вакансию руководителя отдела маркетинга}

^{Приложение 2}

^{Оценка личных качеств руководителя отдела маркетинга}

^{* Данные навыки могут быть востребованы не во всех компаниях.}

 http://www.kpg.ru/training-center/index.php?pageid=296&mainmenuid=7&page_key=page

* Данные навыки могут быть востребованы не во всех компаниях

http://www.kpg.ru/training-center/index.php?pageid=303&mainmenuid=7&page_key=page

Сколько лет, сколько зим?

По мнению Татьяны Голубниченко, консультанта кадрового центра «ЮНИТИ», чем выше позиция, тем больший опыт требуется для претендента. «Если мы говорим, например, о такой распространенной специальности, как главный бухгалтер, то речь идет о трех-пяти годах работы. В то же время для простого бухгалтера приемлем стаж в один – два года», – отмечает рекрутер. Полтора-два года, по мнению другого консультанта Натальи Барсуковой, – это вообще оптимальный опыт для менеджеров среднего звена: «Сотрудник с таким стажем – практически идеальная кандидатура для многих работодателей. Ведь у него уже есть необходимые профессиональные навыки и связи. Иначе говоря, перед нами подготовленный специалист, но при этом ему еще не свойственны завышенные требования».

Если для «созревания» профессионала среднего звена достаточно 1,5-2 года, то в отношении топ-менеджеров необходим больший срок – 3-5 лет. При этом указанное время отводится не на всю карьеру в целом, а именно на тот период, когда кандидат занимал руководящую позицию. Иначе говоря, на само управление бизнесом. Однако при оценке соискателя обычно возникает не только вопрос о его опыте, но и о том, стаж в какой именно сфере считается оптимальным. Генеральный директор московского представительства ИТ-компании Oracle Борис Щербаков отмечает, что «по-своему опыт каждого топ-менеджера уникален. Однако, скорее имеет значение способность конкретного человека применить свои знания, навыки, личностные качества к управлению различными проектами, будь то производство, сбыт, добыча сырья, масс-медиа и т.д. А еще точнее, к организации имеющихся ресурсов, людских и материальных, для успешного выполнения определенных производственных задач».

Аналогичное мнение и по отношению к менеджерам среднего звена высказывает Иван Артамонов, старший вице-президент «Альфа-Банка»: «Кандидаты должны обладать такими качествами, как умение убеждать и умение слушать, быть целеустремленными. При этом то, в какой конкретно области потенциальный кандидат получил опыт продаж, для нас не так важно. Это могут быть страховые продукты, телекоммуникационные услуги или, например, компьютеры и автомобили».

Получается, что менеджер должен, прежде всего, владеть такими навыками, как управление людьми и процессами. А область приложения умений – не решающий фактор. В этом случае возникают дополнительные преимущества. Ведь специалист, пришедший из другой отрасли, способен взглянуть на проблему по-новому – «незамыленным» взглядом. Данное наблюдение подтверждается многочисленными примерами. Так, один из ведущих российских топ-менеджеров Валериан Хубулава начинал работать в московском ПО «Салют» (машиностроение), затем на Тбилисском авиазаводе, откуда в ранге замдиректора по внешнеэкономическим связям ушел в бизнес – в кондитерскую индустрию. Позже возглавил компанию, созданную для управления и подготовки к продаже одного из пивоваренных заводов.

Несмотря на то, что таких примеров немало и в мировой, и в российской практике, далеко не все согласны с тем, что опыт специалиста носит универсальный характер. В частности, если рассматривать линейку управления в брендовых компаниях на рынке FMCG (быстро оборачиваемые товары), то руководителей будут интересовать стаж работы на позициях идентичного уровня именно в данном сегменте. «Дело в том, что менеджеры из крупных FMCG-компаний универсальны, и их довольно часто переманивают в другие сферы бизнеса. Особенно это касается маркетологов. Но вот обратные переходы весьма редки», – объясняет Лина Асриян, аналитик RosExpert – компании, специализирующейся на управленческом консалтинге.

Может случиться и так, что переход менеджера будет затруднен не только объективными причинами (отсутствие знаний в определенной сфере), но и субъективными факторами, например, корпоративной закрытостью. Консультант «ЮНИТИ» Наталья Барсукова, специализирующаяся на рекрутинге медицинского персонала, утверждает: «Можно говорить о сообществе, которое, в первую очередь, готово принять и выслушать не просто талантливого «продажника», а именно такого же врача, как они сами. По моим наблюдениям, для успеха в этой сфере в идеале тоже нужно относиться к медицинской «касте», например, иметь соответствующее образование», – резюмирует эксперт.

Кроме того, зачастую и иностранные компании подбирают кандидатов только с опытом работы в западной фирме. А самому специалисту, потрудившись на «заграничной ниве», впоследствии трудно вернуться на «отечественные поля». По словам руководителя департамента организационного развития ООО «НОУ «Институт проблем предпринимательства» Юлии Николаевой, «топ-менеджерам, имеющим опыт работы в западных компаниях, сложно адаптироваться к ведению бизнеса «по-русски». «У них» для управленцев четко разработано функциональное поле, определены границы ответственности и принятия решений, алгоритм деятельности. В российских же компаниях это либо отсутствует полностью, либо присутствует частично. Кроме того, в деятельности отечественных фирм часто возникают авралы, что увеличивает нагрузку на управленцев. Таким образом, реализация стратегических целей отходит на второй план, уступая место решению сиюминутных проблем».

Все эти наблюдения убеждают: опыт – это понятие, которое необходимо одновременно оценивать не только «количественно» и «качественно», но и с учетом корпоративной культуры того или иного профессионального сообщества. Хотя вполне может случиться и так, что навыки соискателя могут стать его недостатками….

Терпенье и труд все перетрут

Сегодня к опыту выдвигаются не только определенные требования, но и пожелания к его отсутствию! Например, в компаниях, специализирующихся на предоставлении сервиса, часто не желают видеть людей, поработавших в государственных учреждениях. Считается, что оттуда люди выносят не самое уважительное отношение к клиенту. «Я знаю некоторых директоров по продажам, которые не хотят принимать на работу сотрудников, имеющих опыт работы в советское время. И я тоже придерживаюсь аналогичной позиции», – рассказывает Елена Андреева, генеральный директор российской торговой компании «Анастасия».

Кроме того, следует отметить боязнь работодателей иметь дело с уже состоявшимися работниками. Она продиктована возможными «звездными» манерами поведения со стороны последних. «Принять на работу новичка и «вырастить его под себя» для любой компании на порядок дешевле, чем брать специалиста со стороны», – уверен Василий Проша, генеральный директор компании «Энви Консалтинг».

Он также отмечает, что в целом рынок труда, а значит, и финансовые запросы его участников растут быстрее, чем внутренний рынок какой-либо, пусть даже самой брендовой компании. «В то же время человек, только начинающий карьеру, зачастую готов работать за меньшую сумму ради престижной записи в резюме. Он рад «впитывать», слушать, учиться и мыслить в рамках корпоративной культуры, сложившейся в данной конкретной фирме», – подчеркивает Василий Проша.

Многие компании все чаще предпочитают брать пусть неопытных, но амбициозных сотрудников. Ведь недаром говорят, что отсутствие опыта опасно только для летчиков и врачей: остальных специалистов всегда можно научить. «У молодых немало преимуществ: они легче обучаемы, быстрее включаются в работу, у них, несомненно, больше энтузиазма, – разделяет такую точку зрения Елена Андреева из компании «Анастасия». – Такие кадры – как глина в руках мастера. Из этой глины я могу «слепить» специалиста, которого хочу видеть в своей компании».

Практика привлечения молодых сотрудников с их последующим обучением и продвижением особенно широко распространена среди крупных западных фирм. Программы набора подобных специалистов включают высокие требования именно к образованию и интеллектуальному уровню, знанию языка. Пройдя «отборочный тур», сотрудник первое время получает скромное, по меркам таких компаний, вознаграждение. В течение 2-3 лет он, как правило, работает в различных отделах, пока не найдет то дело, которое удается ему лучше всего.

«У нас «пирамидальная» система, которая предполагает постоянный рост сотрудников каждого карьерного уровня, а потому младшее звено должно все время обновляться за счет вновь пришедших кадров. Эти сотрудники не просто «нижняя прослойка». Это – крепкий базис нашего бизнеса. Именно на такие позиции мы предпочитаем брать выпускников», – говорит Елена Науменко, старший менеджер по подбору персонала консалтингового гиганта KPMG. Данной практики придерживаются многие иностранные компании.

Итак, пожелания к опыту претендентов на сегодняшний день все более зависят от корпоративной культуры конкретной компании. Часть руководителей придерживается взглядов, что «топов» необходимо растить собственными силами. Это потребует значительных временных затрат, но принесет и немалую отдачу. Другие работодатели отдают предпочтение сложившимся специалистам. Каждый из подходов имеет свои «плюсы» и «минусы». Профессионалы иногда подвержены «звездной болезни», находясь в плену старых стереотипов и выдвигая при этом сверхтребования к работодателю. А новичок может просто не справиться с возложенными на него обязанностями. Какой из методов отбора использовать, зависит от многих факторов, включая предыдущий опыт работодателя. Если привлечение стороннего специалиста оправдало себя, то почему бы не повторить такой подход? Если «взращенные» собственными силами кадры дают отдачу, то, значит, можно «посеять» и новые «семена».

Екатерина НИКОЛАЕВА,

по материалам пресс-службы Кадрового Центра «ЮНИТИ».

http://businesspress.ru

В чем сила, брат?

И, хотя для меня ответ тоже, вполне очевиден, начнем с того, что обе точки зрения имеют право на существование.

Если говорить о найме новичков,
то здесь мы имеем очевидные плюсы:

– новички не звездят.

– вы заточите их под себя,
под свои корпоративные требования. Они будут работать так, как вы им сказали, потому что не знают, что бывает иначе.

– вы можете платить им гораздо меньше денег.

– вы можете требовать с них не только выполнения прямых обязанностей продажника.
Да, этот вариант, вполне подходит молодой, только что основанной фирме. Да, так часто и поступают, нанимают в начале неопытных продажников. Чем это грозит, опишу чуть ниже. 

Минусы тоже есть, без них, в любом деле никуда…

– вы потратите значительное время на обучение и адаптацию новичка.

– основная стратегия новичков при продаже – работать по принципу Массового Обстрела: кто-нибудь обязательно выстрелит.
Для того, чтобы научиться качественно работать с КАЖДЫМ клиентом, новичку может понадобиться от полугода до года.

– Вы не получите нужного вам всплеска продаж (для тех, кто только начинает свой бизнес).
Иногда вам будет казаться, что, продавая один, вы зарабатывали гораздо больше и имели больше свободного времени, чем сейчас, когда у вас 1,2,3–10 продажников в отделе.

– вам необходима грамотная программа обучения.
Грамотная, это значит: обучение навыкам продаж + продукту. Чуть позже, но не сразу –  работа с возражениями и со сложными клиентами)

– вам необходим куратор,
который будет вести новичка, обучать, отвечать на его вопросы.
Это может быть старший менеджер продаж, но вам придется доплачивать ему, если вы хотите качественного обучения.
Это может быть и руководитель отдела продаж, но только, если у него откуда-то есть лишнее время.

Подчеркиваю: для того, чтобы быстро, а главное, качественно обучить новичка продажам вашего продукта, необходимо затратить вполне определенные и обильные усилия, деньги и время.

Если говорить о найме профессионалов, о Звездах Продаж,
в этом случае, мы тоже не избежим минусов такого подхода, о плюсах мы также поговорим отдельно.

Плюсы:
– если человек уже работал в вашей сфере, то кроме грамотного продажника, вы получаете готовую базу теплых клиентов.

– даже если продавец не работал с вашей продукцией, опытному менеджеру продаж достаточно пары недель, чтобы въехать в тему.
А то и меньше.

– более того, настоящей звезде, даже не нужно досконально знать вашу специфику, чтобы заключить сделку.
Подчас, такому продажнику даже не нужно хорошо разбираться в продукте.
__________________
Я лично знаю одного замечательного менеджера продаж, с опытом работы более 5ти лет, который умудряется продавать вообще не называя продукт. То есть, он мгновенно подстраивается под клиента, становится “своим” для него, максимально выясняет потребности и продает ему решение.
Он продает решение проблем клиента, а не продукт.
Подчас, клиент узнает о названии продукта только в момент заключения договора.

– опытным продажникам требуется в разы меньше вашего контроля.

– вам не нужно обучать продажника вызывать доверие у клиента.
Он умеет это делать и процент новых клиентов у него начинает расти уже с 1го месяца работы.

– профи не нужно обучать грамотному ведению клиента после продажи,
он это знает и умеет обеспечивать повторные продажи.

Про плюсы профессиональных менеджеров продаж я, на самом деле, могу говорить бесконечно долго… Давайте уже поговорим и о минусах. 

Минусы:
– есть вариант, что уходя от вас, продажник заберет с собой базу
Ну и фиг с ней, на самом-то деле. Если вы позаботились о бекапах или, если у вас стоит CRM, то вы ничего не теряете, на самом-то деле.
Да, я часто слышу о том, что, продажник утащит клиентов к конкуренту.
Да, он может это сделать.
И мне есть, что вам сказать в ответ на такое возражение.  
У вас же был не один продавец? Остался же еще хоть кто-то?
По моему опыту и по опыту моих коллег, если оставшимся менеджерам отдать базу ушедшей Звезды, да еще и объявить бонусы за продажу клиентам именно из этой базы, хоррошие такие бонусы (на ближайшие, скажем, 2–3 месяца), то клиентам из этой базы будет выгоднее и удобнее продолжать работать с привычной уже компанией, то есть с вами.

– Профи требуется бОльший процент.

– Профи переборчив, он может выбирать из нескольких компаний по принципу: куда ближе ездить, где лучше соц. пакет, где лучше заботятся о сотруднике и т.д.

– Профи может быть заинтересован в продаже, по настоящему, крупных и интересных продуктов. Ему может быть “в западло” продавать эту “мелочь”.
Очень неплохо этот вопрос решается постановкой рабочей системы мотивации: разные проценты за разные по величине продукты; бонусы, увеличивающиеся от объема; зависимость крупных бонусов от продаже сопутствующих услуг и много чего еще.

За одного битого, двух небитых дают.

Вдобавок, скажу вот еще что:
За ошибки сотрудника – платит компания!
А мы любим наших конкуренов и подарим им возможность оплатить ошибки наших будущих сотрудников, не так ли?.

У пота и крови совершенно разная цена.

Да, сотрудника можно научить. Можно организовать как внутреннее обучение, так и привлекать сторонних специалистов.
Правда, как ни странно, лучше всего схватывают новые фишки уже опытные сотрудники, которые уже понюхали пороху. 

Подчеркну, все вышесказанное является моим личным мнение, основанном на моем личном опыте и опыте моих друзей-коллег.

У вас, конечно же, может быть совершенно другая ситуация.
Я делаю свой выбор, вы делаете – свой.

Но, если у вас есть предложения, чем можно дополнить плюсы и минусы того или иного подхода, добро пожаловать в комменты.

Источник: Найм Звезд!